Nástupníctvo v rodinných firmách

Generačná výmena je proces, počas ktorého vedenie rodinnej firmy prevezmú deti. Je to prirodzený spôsob, ako zaistiť jej pokračovanie.

Generačná výmena, následníctvo, respektíve odovzdávanie rodinného podniku nasledujúcej generácií je jedna z kľúčových strategických záležitostí v živote podniku a predstavuje pre neho druhú najväčšiu potencionálnu vývojovú krízu.

Je to záležitosť veľmi komplexná a ak má byť dobre zvládnutá, vyžaduje si dlhodobú a dôkladnú prípravu. Treba vyriešiť mnoho otázok. Častokrát sa podceňuje sociálna a psychologická dimenzia tohto procesu, riešia sa len finančné, právne a daňové otázky spojené s predávaním rodinného podniku. Proces zmeny majiteľov rodinného podniku sa odohráva na poli odlišných hodnotových štruktúr, životných skúseností a osobností:

zmysel pre povinnosť na strane generácie, ktorá firmu založila
a potreba sebarealizácie, individuality na strane mladšej generácie, ktorá má firmu prevziať.

Následníctvo je poslednou skúškou každého rodinného podniku. Pokiaľ v nej neobstojí, môže zmariť celoživotné úsilie podnikateľa. Tejto skúške sa nedá vyhnúť, pretože biologické hodiny merajú čas každému.

Zamyslite sa nad nasledovnými otázkami:

Ste rodinná firma?
Priali by ste si, aby perspektíva vašej firmy bola dlhšia, ako najbližšie zdaňovacie obdobie?
Považujete spojenie rodiny a biznisu za efektívne?
Poznáte nejakú rodinnú firmu, ktorú obdivujete, alebo považujete za vzor?
Stotožňujete sa s predstavou, že mladá generácia bude schopná pokračovať vo vašich šľapajach?
Pracujete vo firme svojich rodičov, či blízkych príbuzných?
Snažíte sa do firmy svojich rodičov vniesť nový život, inovácie, modernejší prístup?
Očakávate, že časom prevezmete riadenie rodinného podniku?
Ste ochotní pracovať na svojich schopnostiach a rozvíjať sa v prospech rodinnej firmy?
Zdieľate so svojimi deťmi, či rodinnými príslušníkmi rovnaké hodnoty?
Myslíte si, že dokážete spolupracovať s blízkymi príbuznými?
Viete si predstaviť, že keď vaše riadiace postavenie prevezme niekto iný, bude rovnako úspešný ako vy?
Obdivujete prácu svojho rodiča/otca/matky/blízkeho príbuzného?
Má podľa vás vaše dieťa/potomok predpoklady na riadenie rodinného podniku?

Ak ste odpovedali na polovicu otázok kladne, vaša firma by sa mala cielene zaoberať generačnou výmenou / nástupníctvom / následníctvom.
Viac na www.generacnavymena.sk

Podmienky na úspešnú generačnú výmenu sa dajú nastaviť:

Pomenovať hlavný cieľ – prežitie firmy za horizont produktívneho obdobia jednej generácie.
Rešpektovať, že generačná výmena je dlhodobý proces – vyhradiť mu dostatočný časový priestor.
Zoznámiť sa so zákonitosťami generačnej výmeny – vnímať ich ako špecifický odborný predmet.
Zabezpečiť odborný manažment plánovania a realizácie generačnej výmeny – vyhnúť sa impulzívnym, živelným a improvizačným riešeniam.

Až 88% terajších šéfov rodinných podnikov verí, že tá istá rodina bude viesť ich firmu aj o päť rokov, lenže štatistiky tento názor podkopávajú. Iba približne 30% rodinných firiem pretrvá do druhej generácie. Na začiatku, keď som začala s rodinnými firmami pracovať ma táto informácia veľmi prekvapila. Teraz po šiestich rokoch, keď vidím do procesov rodinného podnikania a riešim ich spolu s rodinami sa tomu už vôbec nedivím a rozumiem, prečo je to tak.“

Erika Matwij, majiteľka a CEO Human Inside, s.r.o.

Mám záujem o konzultáciu

Stabilita ľudských zdrojov

Riadenie ľudských zdrojov v rodinnom podnikaní má však dôležité odlíšenie. Malo by zohľadňovať mentálne a emocionálne procesy, ktoré vo firme prebiehajú, pretože významne ovplyvňujú dianie v spoločnosti. Nie je to jednoduché, pretože pracovať s rodinnými príslušníkmi je samé o sebe náročné a pracovať s nimi v hierarchickom, nadriadenecko – podriadeneckom modeli je ešte ťažšie.

Analýzou a správnym manažovaním mentálnych a emocionálnych procesov sa profesionálne zaoberáme v Human Inside s.r.o. Pomáhame rodinným podnikom predchádzať citovým zraneniam, nesplneným očakávaniam a túžbam, ktoré môžu mať negatívny dopad na správanie a rozhodnutia v rámci rodinnej spoločnosti a katastrofálny dopad na rodinné vzťahy.

Príprava generačnej výmeny

Následníctvo je proces. Aj keď sa zdá, že ku generačnej výmene dochádza náhle v nejakom konkrétnom čas, musíme si uvedomiť, že následníctvo sa odvíja v čase a vyžaduje si dlhodobú prípravu.

Ak je dobre manažované, zvyčajne sa odohráva podľa vopred pripraveného plánu, často prebieha v troch fázach:

prednáslednícka fáza obsahuje prípravu,
obdobie zmien, nazývané aj “horká” fáza,
postnáslednícka fáza upevňuje novú rovnováhu v rodine a v podniku

Aj keď ku generačnej výmene môže dôjsť aj neplánovane, pod vplyvom náhlej, nepredvídanej udalosti, niekedy ide o následníctvo, ktoré je v rodine celoživotným procesom. Začína výchovou a vzdelávaním detí.

Realizácia generačnej výmeny

Počas generačnej výmeny sa odovzdáva nielen majetok, ale aj líderstvo firmy a zodpovednosť, ktoré sú postavené najmä na osobnostných predpokladoch, ale dajú sa rozvíjať. Prevod majetku má veľa finančných dopadov a často sa preferuje zanechať ho v kompetenciách finančných poradcov, advokátov a v rámci dedičstva.

Nastupujúca generácia by mala mať potrebnú znalosť praktických odborných faktov, trhu, kľúčových zákazníkov i konkurencie, dodávateľov a ekonomickú aj podnikateľskú „gramotnosť“.

Špeciálna pozornosť sa venuje aj histórii, či vývoju vlastníctva rodinného podniku, ako aj porozumeniu jednotlivých etáp života človeka. Rodina by mala chápať, že počas procesu následníctva, predchodca aj následník prechádzajú veľkými zmenami. Ak sa proces generačnej výmeny odohráva počas náročnej životnej etapy (prechod do stredného veku, neskoršia dospelosť), realizácia následníctva môže prebiehať náročnejšie.

Následníci by mali vedieť, ako sa vyberá nástupca a aká je rola vlastníkov v celom procese.

Post nástupnícky proces

Obdobie po realizácii generačnej výmeny je rovnako dôležitý ako jeho príprava a realizácia. V rámci rodiny aj firmy je dobrý priebeh post nástupníckeho procesu potrebný pre mladšiu nastupujúcu i staršiu odstupujúcu.

Každé nové vedenie sa odlišuje od predchádzajúceho, čo je normálne. Je však náročnejšie prevziať rodinnú firmu po zakladateľovi, lebo zvyčajne preňho predstavuje vlastnú identitu a obsahuje veľa emocionálnych prvkov. Sleduje, ako nová generácia robí veci inak, ako on, čo je náročné, aj keď ide o jeho vlastné deti. Okrem toho zakladateľ, ktorý vlastne neprešiel prevzatím firmy od predchodcu si ani nevie predstaviť, čím jeho nástupca prechádza.

Na záver môžeme konštatovať, že proces následníctva je náročný na čas a emócie, ale výrazne ho môžu uľahčiť odborný a kvalifikovaný sprievodca. Ale ako hovorí Virginia Satirová, autorka metód pre skvalitnenie komunikácie, zmena je možná.

Mám záujem o konzultáciu

Dôvodom personálneho auditu bola stále sa zvyšujúca nespokojnosť zamestnancov zavŕšená odchodom väčšej skupiny.

Prínos z dlhodobého hľadiska je ťažké posúdiť, nakoľko sa zainteresované osoby po krátkom čase prestali správať podľa odporúčaní. Ak by som hodnotila toto krátke obdobie, kedy sme sa pokúšali dodržať navrhované pravidlá, môžem povedať, že atmosféra vo firme bola výrazne uvoľnenejšia a verím, že keby sme pokračovali mohli by sme dosiahnuť zásadné zmeny v spokojnosti zamestnancov.

Lenka Zmijová firma ContEx, spol. s r.o.

Naša firma nemala dostatočnú výkonnosť. Hľadal som chyby či už v myslení kolegov alebo u seba. Každá firma dnes potrebuje aby jej pracovný kolektív bol efektívny.

V spolupráci s Human Inside sme sa nasmerovali na hlbšie chápanie svojich povinností vyplývajúcich z našich pracovných pozícií bez personálnych zmien. Auditom som chcel zistiť, či personálne obsadenie je dobre nastavené, t.j. či v našej malej firme nemáme nejaké antagonizmy, ktoré bránia dostatočnému rozvoju a efektivite. Audit potvrdil, že nič také sa v kolektíve nenachádza.

Martin Babík majitel spoločnosti TMC Servis s.r.o.

Personálny audit sme sa rozhodli realizovať v situácii, keď bol náš tím oslabený a my sme hľadali spôsoby ako tú situáciu môžeme zvládnuť. Pomocou auditu sme:

objavili, v ktorých ľuďoch máme aké skryté zdroje

zistili, kde máme prekážky, ktoré potrebujeme ostrániť a dostali aj užitočné návrhy ako ich odstrániť

dostali otázky, ktoré nás prinútili zamyslieť sa nad našou situáciou inak ako predtým

začali sme sa aj seba navzájom potom pýtať tie správne otázky

si vyjasnili medzi sebou kompetencie aj očakávania

nakoniec celú situáciu aj vďaka tomuto procesu a zážitku zvládli!

Celému tímu Human Inside veľmi pekne ďakujem za ich empatiu, profesionalitu, cenné rady, trpezlivosť aj skvelý zmysel pre humor. Bolo mi cťou!

FEDERIKA HOMOLKOVÁ MANAGING DIRECTOR W PRESS A.S., VYDAVATEĽ ČASOPISU . TÝŽDEŇ

Pre personálny audit sme ra rozhodli v snahe získať objektívny náhľad nad oblasti, ktoré sme v spoločnosti riešili a boli kľúčové pre ďalšie smerovanie firmy a rozvoj našich zamestnancov. Zaujímali nás názory našich ľudí v oblasti zamestnaneckej spokojnosti v citlivých otázkach ako sú hodnotenie ich výkonnosti, vnímania prehodnocovania miezd ale aj vnímania firemnej kultúry ako takej. Cieľom bolo priniesť hodnotenie toho, akým spôsobom je spoločnosť riadená, ako vnímajú zamestnanci nielen komunikáciu v spoločnosti ale aj napĺňanie cieľov. Audit vnímame ako efektívny nástroj. Najmä pre jeho objektivitu a spôsob realizácie, ktorý umožňuje získavať cenné informácie tak aby ich zamestnanci mohli otvorene komunikovať. Očakávali sme konkrétne a cielené odporúčania pre rozvoj spoločnosti.

Prínos pre našu firmu boli práve očakávané veľmi konkrétne a praktické odporúčania na zlepšenia v oblasti rozvoja firmy a ľudí. Práve tým, že dané odporúčania boli kombináciou informácií získaných z vnútra firmy a rád od špecialistov v danej oblasti. Aplikujeme dané odporúčania v smere napĺňania firemných cieľov, efektivizácie obchodu ale aj špecifikácie odmeňovania a hodnotenia ľudí, tak aby nielen naši zamestnanci ale v konečnom dôsledku naši klienti boli spokojní.